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¿Las mujeres tienen más inteligencia colectiva que los hombres?

14 Oct

  • La ciencia aporta claves para mejorar el trabajo en equipo
  • Por primera vez se demuestra que cada grupo tiene su propio nivel de inteligencia
  • La investigación sienta las bases para construir una ciencia del rendimiento colectivo

Creatividad personal frente a trabajo en grupo

¿Puede la inteligencia colectiva del grupo ir en detrimento de la creatividad individual de sus miembros y limitar la aparición de ideas originales? “Aún hay casos en que un genio solitario puede producir algo fenomenal”, dice la investigadora Anita Woolley citando la teoría de la relatividad de Einstein. “Pero los grandes avances son fruto cada vez más de la colaboración de personas que vienen de campos diferentes y que generan nuevas ideas en la intersección de estos campos”. Su investigación ha mostrado que la inteligencia colectiva puede estimular la generación de nuevas ideas.

Al final se ha demostrado que las mujeres, cuando trabajan en equipo, actúan de manera más inteligente que los hombres. Lo han comprobado investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts y de la Universidad Carnegie Mellon (EE.UU.) que han pedido a 192 grupos de voluntarios que resolvieran problemas complejos.

A partir de los resultados obtenidos en las pruebas, los investigadores han podido calcular la inteligencia colectiva de cada grupo. Esta inteligencia, han descubierto, depende poco de las inteligencias individuales de cada miembro del grupo. De lo que depende, según resultados presentados esta semana por la revista Science, es de tres variables: de la sensibilidad social de los miembros del grupo (cuanta más capacidad para captar los sentimientos y pensamientos ajenos, más inteligencia colectiva); de la capacidad de dialogar entre ellos (cuando todos participan en el diálogo hay más inteligencia que cuando una o dos personas lo dominan); y del número de mujeres que hay en el grupo (cuantas más mujeres, más inteligencia colectiva).

Estos resultados serán útiles de cara a organizar mejor el trabajo en empresas, afirman los autores de la investigación. “Cada vez más empresas se encuentran con que necesitan tender hacia un modelo de liderazgo compartido para sacar el máximo provecho de las habilidades y de los conocimientos especializados que aportan las personas”, ha declarado por correo electrónico Anita Woolley, primera autora de la investigación.

Partiendo de la idea de que la inteligencia de una persona se puede medir con tests sencillos, y que el resultado de estos tests permite predecir si sabrá resolver una gran variedad de problemas distintos, los investigadores se han preguntado si la inteligencia se puede aplicar también a los grupos. Es decir, ¿se puede llegar a predecir si un grupo de personas será más o menos hábil a la hora de resolver problemas?

Por ejemplo, ¿se puede predecir si la tripulación de un avión sabrá salir airosa de una situación complicada? ¿O si un grupo de soldados –la investigación ha estado financiada en parte por el ejército de Estados Unidos– sabrá sobrevivir a un ataque? ¿O –un ejemplo que citan los investigadores en Science– si un equipo de directivos sabrá sacar adelante una empresa?

Para averiguarlo, los investigadores han introducido el concepto de inteligencia colectiva y han analizado si se puede medir. Tras reclutar a 699 voluntarios y organizarles en grupos de entre dos y cinco personas, les han pedido que busquen soluciones a distintos tipos de problemas.

Los resultados muestran que los grupos que encuentran soluciones ingeniosas en unas pruebas también suelen encontrarlas en pruebas distintas. Y los que fracasan en unas fracasan en otras. Se ha visto así que unos grupos actúan de manera más inteligente que otros. Por lo tanto, existe una inteligencia colectiva característica de cada grupo.

Esta es el primera gran novedad de la investigación: demuestra por primera vez que la inteligencia no sólo es una característica individual de cada persona, sino que cada grupo tiene una inteligencia colectiva que se puede llegar a medir.

Apartir de ahí, los investigadores se han preguntado de qué depende esta inteligencia colectiva. Han analizado múltiples características de cada participante y de cada grupo y las han cotejado con los resultados obtenidos en las pruebas. Ahí es donde se ha visto, para sorpresa de los investigadores, que ni la inteligencia media de los miembros de un grupo, ni la inteligencia de sus miembros más brillantes, reflejan la inteligencia colectiva del grupo.

Tampoco la motivación para resolver los problemas ni el grado de satisfacción trabajando en equipo han mostrado un efecto estadísticamente significativo sobre la inteligencia colectiva.

En cambio, “hemos visto que hay una relación lineal entre el número de mujeres y la inteligencia colectiva”, informa Woolley. “Cuantas más mujeres, mejor”.

También se ha detectado una relación con la sensibilidad social, que se ha medido mediante un test en el que se muestran fotos de miradas y se pide a los participantes que describan lo que la persona fotografiada siente o piensa. Y se ha encontrado otra relación con la dinámica de los diálogos en un grupo, que se ha evaluado calculando el tiempo que hablaba cada persona.

En definitiva, el funcionamiento del grupo depende más de las relaciones que se establecen entre sus miembros que de cómo es cada uno de ellos. Depende más de la red que de los nodos, lo cual es una característica de los sistemas complejos.

Es una investigación pionera que “propone un fenómeno nuevo, el de la inteligencia colectiva, y sienta las bases para iniciar investigaciones sistemáticas para estudiarlo”, destaca Ricard Solé, especialista en sistemas complejos de la Universitat Pompeu Fabra. “Es un trabajo que plantea nuevas preguntas y que es muy sugerente de cara a generar hipótesis”. Solé se pregunta, por ejemplo, si lo que se ha observado en grupos de hasta cinco personas se puede extender a grupos más amplios. “Lo que hemos visto con el software libre –recuerda– es que, aunque es un sistema aparentemente sin jerarquías, acaban surgiendo jerarquías espontáneamente y formándose núcleos que toman decisiones”.

Anita Woolley, en cambio, sostiene que “hemos observado un principio general” y “creemos que se puede generalizar a grupos mucho más amplios”. Cita los éxitos de Google y de Apple como ejemplos de “innovaciones que requieren aportaciones de personas con aptitudes y conocimientos muy diferentes”. Aunque reconoce que se adentra en el terreno de las hipótesis. “Nuestro trabajo –destaca– plantea nuevas preguntas que habrá que explorar para construir una ciencia del rendimiento colectivo”.

Pruebas para medir la inteligencia colectiva

Los investigadores han planteado cuatro tipos de pruebas a los grupos de voluntarios para evaluar su inteligencia colectiva:

PRUEBAS DE GENERACIÓN DE IDEAS. Evalúan la capacidad de desarrollar ideas nuevas y de encontrar soluciones creativas ante un problema. Por ejemplo, los investigadores pidieron a los grupos de voluntarios que pensaran posibles usos para un ladrillo. No se evaluaba si el uso era socialmente aceptable o no. Tanto valía “para construir una casa” como “para grabar el chasquido de un caracol cuando se le aplasta la concha”. Cuantas más respuestas distintas, mayor puntuación.

PRUEBAS DE RESPUESTA CORRECTA. Se trata de tests en que los participantes deben proponer soluciones concretas. En uno de estos tests, se pidió a los grupos de voluntarios que guardaran un juego de rectángulos de madera tridimensionales en una caja. En otro, se les pidió que completaran palabras a las que les faltaban dos o tres letras (por ejemplo: .ec..ca; respuesta correcta: técnica).

PRUEBAS DE NEGOCIACIÓN. Evalúan la capacidad de encontrar soluciones de compromiso adecuadas ante intereses contrapuestos. Por ejemplo, se dio a cada persona una lista de artículos que debían comprar y se pidió a los equipos que planificaran una mañana de compras suponiendo que vivían en la misma casa y disponían de un solo vehículo. Se les dio también un mapa de la ciudad con los establecimientos para comprar los distintos artículos, aunque los precios, las calidades y el tiempo de viaje para llegar a cada punto variaban de un establecimiento a otro. Al final de la prueba, la puntuación se basaba en el número de artículos comprados, con puntos adicionales para productos de bajo precio o de alta calidad y penalizaciones si se quedaban productos congelados más de 30 minutos en el coche.

PRUEBAS DE EJECUCIÓN. Evalúan la capacidad de completar una tarea. En una prueba, se pidió a los miembros de cada equipo que copiaran entre todos un texto complejo en un documento compartido al que podían acceder desde distintos ordenadores interconectados. Los voluntarios debían encontrar estrategias para repartirse el trabajo y no estropear las partes del texto copiadas por sus compañeros.

 

Fuente:Lavanguardia.es

 

Montse García

Marketing y Comunicación integral

@modernmarketing

Preguntas clave durante una entrevista de trabajo

3 Sep

En una entrevista de trabajo te pedirán que respondas preguntas acerca de tus aptitudes personales y habilidades profesionales que sacarán a relucir tu verdadera personalidad.

Existen algunas preguntas denominadas “conflicto”, las cuales pueden crearte sensación de incomodidad y nerviosismo. Descubre cuáles son estas preguntas y prepara las posibles respuestas antes de la entrevista.

1. Las preguntas clave

1.1.Referentes al puesto de trabajo:

  • ¿Por qué quieres este puesto?
  • ¿Por qué deberíamos contratarte?
  • ¿Tienes alguna pregunta respecto a la empresa?
  • ¿Por qué quieres trabajar en esta empresa?

1.2. Referentes a tu propia experiencia pasada:

  • ¿Cuál ha sido el proyecto en el que te has sentido más realizado?
  • ¿Cuál ha sido el error más grande cometido?
  • Dime tus puntos débiles y tus puntos fuertes.

2. Las preguntas conflictivas

Estas preguntas pueden hacer referencia a tus puntos débiles: un bajo nivel de inglés, poca experiencia para el puesto de trabajo, numerosos cambios de estudios, carrera o trabajo, causas de despido de anteriores empresas, períodos en blanco en el currículum… Intenta dar un vuelco positivo a la respuesta: por ejemplo: “Soy consciente de que mi nivel de inglés es un poco bajo pero estoy dispuesto a mejorar apuntándome a un curso intensivo”.

3. Las preguntas personales

Como ya sabes no estás obligado a responderlas. Algunas de estas preguntas pueden hacer referencia a tu estado civil, posibilidad de embarazo, religión, afiliación política y a sindicatos, etc. Tú decides si quieres contestarlas, pero ante todo es recomendable mantener el clima de tranquilidad.

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La entrevista de trabajo es clave en el proceso de selección

3 Sep

La entrevista de trabajo es la herramienta de selección de personal por excelencia, clave del proceso de selección. Todos los pasos anteriores como la recopilación de información, preparación, envío de la carta de presentación y CV, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto. Nos jugamos mucho en poco tiempo.

En ella, el seleccionador analizará tus conocimientos, evaluando tus estudios reglados y no reglados, y tu experiencia profesional.  También evaluará tus competencias, ya que las empresas las tienen cada vez más en cuenta por considerarlas un elemento fundamental en el desarrollo profesional. Del mismo modo, examinará tu motivación, que le servirá para hacer una previsión de tu rendimiento en la empresa.

Al final de la entrevista, el seleccionador podrá solicitarte una autoevaluación sobre tus puntos fuertes y débiles. Con ello, podrá comprobar tu nivel de sinceridad o, entre otras cosas, de seguridad.

Objetivos

Desde el punto de vista de la empresa, los objetivos principales de la entrevista de trabajo son:

  • Conseguir información directa y auténtica sobre tu trayectoria profesional y personalidad. Necesitan contrastar y completar los datos de un currículum que ya es apto para ese puesto de trabajo.
  • Averiguar la adecuación de tu perfil a la empresa y al puesto ofertado. Se trata de averiguar si tienes los conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes y motivación necesarios para encajar en la empresa y el puesto.

Desde tu punto de vista, los objetivos principales de la entrevista son:

  • Conseguir información directa y auténtica sobre la empresa y el puesto que ofrecen. Necesitas contrastar y completar la información que has podido obtener a través del anuncio u otras fuentes.
  • Continuar en el proceso de selección, es decir demostrar tu adecuación al puesto. Debes demostrar al entrevistador que posees los conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes y motivación que busca la empresa para este puesto.

Durante la entrevista de trabajo: desarrollo y consejos generales

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Solamente un 14% de empleados quiere ser jefe

26 Ago

Miedo al liderazgo. La mayoría de trabajadores no piensa cambiar sus actuales funciones, ni espera ascender. Así lo señala una encuesta realizada por Randstad Workmonitor.

Sólo el 14,1% de los entrevistados tiene la intención de ser directivo en su compañía, según la encuesta que ha realizado Randstad a 23.058 personas en 25 países, incluyendo España. La firma de recursos humanos explica que este bajo porcentaje se debe en parte a la alta satisfacción con su puesto actual que manifiesta el 47,4% de los profesionales.

Otro de los motivos tiene que ver con que la presión de los altos cargos ha aumentado considerablemente en estos momentos y sus esfuerzos son poco reconocidos: el informe señala que el 52,8% de los trabajadores prefiere la estabilidad de su puesto y no quiere ser promocionado.

El liderazgo es otro de los factores que frena los deseos de ser jefe: aunque un 66,4% se considera capaz de persuadir y un 42,7% un buen intermediario, los trabajadores se muestran reacios a la posibilidad de ser líderes en su trabajo.

¿Tiene las cualidades de un líder?

Camaradería, comunicación, dar ejemplo, empatía… Si además de todos estos valores los jefes tienen que conseguir buenos resultados de negocio, mandar no resulta tan atractivo como parece, en algunos casos, incluso si está respaldado con un buen sueldo.

1.Miembro de un grupo. Comportarse como miembro del equipo es la primera clave de liderazgo. Sólo así podrá transmitir eficazmente el objetivo común a los demás colaboradores.

2.Gran comunicador. No sólo es necesario tener un discurso fluido y persuasivo. El directivo debe priorizar la transparencia en el trato con sus empleados. Un autoritarismo déspota sólo crea relaciones de desconfianza que restan productividad al equipo.

3.Motivador. Mostrando diligencia y entusiasmo, el líder podrá motivar a los empleados de forma sencilla para alcanzar los objetivos.

4.Ejemplo. El líder debe ser un referente para los trabajadores. Por esta razón, su forma de trabajo deben estar comprometido con la misión de la compañía.

5.‘Coach’. Buscar el crecimiento del equipo de trabajo, reforzando los puntos débiles y fomentando la promoción profesional de los empleados, incrementa los beneficios en el largo plazo.

6.Proactivo. La creatividad y la innovación son los pilares de la gestión del líder, sobre todo en el entorno actual.

7.Conciliador. Además de una buena relación asimétrica, el buen directivo debe promover las relaciones dentro del equipo. Crear networking es una herramienta esencial a la hora de buscar el consenso.

8.Capaz de aprender de los demás. El buen líder no tiene miedo a que sus empleados sepan más de él. Por el contrario, reconoce el talento y aprovecha la alta especialización para desarrollar técnicas más eficaces.

9.Saber delegar. Al no temer a sus colaboradores, un buen jefe confía en sus colaboradores y sabe delegar proporcionalmente.

10.Resolutivo. Tomar decisiones tomando en cuenta las prioridades del negocio es el reto de todo líder. Para lograrlo, es fundamental coordinar con todo el equipo y determinar la urgencia de cada tarea.

Fuentes:

http://www.expansionyempleo.com/2010/08/23/desarrollo_de_carrera/1282565286.html

http://www.expansionyempleo.com/2010/08/23/desarrollo_de_carrera/1282565578.html

Montse García

Marketing y Comunicación integral

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El método Gronholm

16 Ago

El método Gronholm es un método de selección diferente y original para procesos con determinados perfiles. Aplicado en Estados Unidos y también en Europa, aunque en menor medida, esta manera de seleccionar al personal consiste en una sucesión de pruebas grupales en las que, habitualmente, se hace interactuar y relacionarse a los candidatos para comprobar su personalidad, capacidad de trabajo en equipo y otras de las actitudes y aptitudes que se entresacan de una entrevista convencional. Son pruebas de desarrollo largas y con un coste importante frente a otro tipos de procesos.

Cuando hablamos de demostrar aptitudes y actitudes, los propios candidatos van a determinar cuáles son los individuos que no van a dar el nivel adecuado de desarrollo en las pruebas propuestas. La particularidad de dicho método viene en la expulsión o descarte de los candidatos por parte del resto de seleccionados en el desarrollo de las propias pruebas, con una supervisión directa o indirecta del propio responsable de RRHH.

La valoración que se persigue en este tipo de terapias de grupo, es el potencial de reacción o capacidades de desarrollo subjetivas fuera de curriculum.  Si necesitamos seleccionar un jefe de área, un responsable de departamento o incluso medir los conocimientos de un grupo de candidatos, la mejor prueba que podemos llevar a cabo para seleccionar al mejor es la competencia directa entre los mismos.

El Método Gronholm también ha dado nombre a la obra teatral de Jordi Galcerán que ha dado la vuelta al mundo.  La obra analiza la situación laboral de cuatro candidatos, que se someten a unas pruebas finales de selección. ¿Su objetivo? Conseguir un importante puesto de trabajo.

Y mi reflexión es: ¿qué haría yo en una situación así?. Desde luego trataré de salir adelante con mis propias capacidades, pero en una situación tal y como la que aparece en el video lo que es seguro es que no me sentiría cómoda. Ante todo respeto.

Montse García

Marketing y Comunicación integral

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El trabajo flexible y efectivo

16 Ago

  • El trabajo efectivo es más importante que la presencia en el puesto.
  • La tecnología favorece este nuevo sistema laboral.
  • Algunas empresas lo empiezan a adoptar como clave de éxito.
  • Valora a las personas por objetivos y no por presencia.

El tiempo es la principal riqueza de la sociedad, las generaciones más jóvenes ya no viven para el trabajo y la mitad del tiempo en el trabajo se pierde en reuniones no planeadas, traslados y mala tecnología. Por eso, algunas empresas han puesto su atención en facilitar el trabajo flexible como nuevo modelo de funcionamiento.

El trabajo flexible supone apostar por el trabajo colaborativo frente al trabajo productivo y transaccional. “Lo que más valoran las empresas es la aportación de valor de sus empleados mediante la resolución de problemas complejos, que representa el 47%, frente al 38% del transaccional y el 15 del productivo (Fuente McKinse. EE UU)” según afirma Francisco Vázquez, presidente y director general en España y Portugal del grupo 3G office.

El trabajo productivo se mide por unidades producidas, el transaccional por operaciones realizadas y el colaborativo es mucho más complejo, ya que interviene el factor calidad.

Con este nuevo modelo cada individuo se organiza su tiempo optimizando el dedicado al trabajo y a su vida personal y supone una apuesta por una estructura de valoración de las personas por objetivos y no por presencia. Los colaboradores establecen su tiempo coordinando sus responsabilidades en la empresa, fomentando una mayor responsabilidad y foco hacia los objetivos, y es libre de acudir a la sede corporativa sólo cuando sea necesario y principalmente para las relaciones cara a cara.

La respuesta espacial a este nuevo modelo de trabajo en las sedes corporativas es la oficina flexible y pierde importancia el puesto de trabajo tradicionalmente asignado para dársela al de libre asignación y a las zonas comunes para el trabajo en equipo y para fomentar el sentido de pertenencia. De esta manera se consigue reducir entre un 30‐40% el espacio total.

El trabajo flexible sirve además para conciliar la vida laboral y personal pero para ello son clave las herramientas y la metodología para aceptarlo y potenciarlo.

Fuente: 20minutos

Montse García

Marketing y Comunicación integral

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Atraer el talento

15 Ago

Todos conocemos las cifras de parados en nuestro país, entre los cuales se encuentran personas de un gran talento que se han visto de la noche a la mañana sin empleo.

Tradicionalmente, las personas mejor preparadas, y con una gran experiencia laboral y vital apenas tenían problemas para mantener su puesto de trabajo o conseguir uno nuevo en caso de perderlo. Ahora, sin embargo, la situación ha cambiado y cada vez son más las personas que incluso teniendo un gran talento natural se ven obligadas a hacer cola ante las oficinas del Inem. Esta situación, que no es agradable para nadie, lleva a plantearnos la siguiente pregunta: ¿cómo podemos atraer este talento a nuestra organización? Ante una vacante laboral en nuestra empresa, y con el una demanda de empleo nunca vista hasta ahora, hay posibilidades de seleccionar el mejor.

Poco a poco los procesos de contratación vuelven a ocupar la agenda de los responsables de negocio, que buscan a los candidatos que mejor encajan en cada puesto, y los profesionales empiezan a moverse por el mercado. Si bien durante el proceso de contratación la compensación ha perdido importancia frente a otros tipos de recompensa como las oportunidades de desarrollo profesional, no hay que abusar de ello y no pensar que por el hecho de que un profesional con talento está en paro hay que atraerlo a tu empresa con un sueldo mileurista, malas condiciones o con promesas falsas (que el profesional con experiencia lo detecta en seguida). Así se empieza muy mal, es posible que ni se empiece. Hay que cambiar de mentalidad y ver a los empleados con talento como una inversión, no como un coste.

Las compañías y sus directivos se enfrentan al reto de saber elegir muy bien sus estrategias de recompensas y de motivación para atraer el talento, comprometerlo y retenerlo.

Adaptarse al nuevo mercado laboral

Ante la situación actual, marcada por un incipiente inicio de la recuperación económica pero con un elevado índice de paro, las expectativas de las empresas han cambiado. Estamos en un momento crucial para que las organizaciones asuman estos cambios en la economía y se aseguren de alinear sus estrategias de RRHH con la realidad del mercado laboral. Este cambio de estrategia es necesario no sólo para contratar sino también para retener a los trabajadores más idóneos, teniendo en cuenta que el sistema se expone a nuevas regulaciones y que no volverá a ser igual a la situación antes de la crisis. Habrá que reconstruir un nuevo modelo de trabajo de muchas organizaciones que debe ser bien aprovechado por las empresas para definir y fortalecer sus planes laborales y estratégicos, y asegurarse de que su personal está integrado por empleados talentosos, comprometidos y fieles a la compañía.

No descuidar el talento interno

Resulta esencial que las organizaciones revisen su plantilla actual para ofrecer oportunidades de promoción interna a los empleados que hayan mostrado dedicación y lealtad a la empresa. Un estudio de Aberdeen Group ha desvelado que aquellas empresas con una buena política de gestión del talento incrementaron la tasa de retención de profesionales un 31%, el rendimiento de los trabajadores un 27% y la productividad potencial un 23%, superando con creces la media del resto de entidades.

Las compañías también necesitan ser proactivas a la hora de ofrecer y proporcionar incentivos que garanticen que la plantilla está comprometida con sus tareas. Motivar no siempre es cuestión de aumentar salarios, sino también de ampliar las posibilidades de formación y desarrollo y de establecer planes de sucesión y promoción que retengan a los mejores profesionales.

Los diversos tipos de recompensas, por ejemplo compensación, beneficios, vida laboral, reconocimientos y desarrollo profesional, tiene una importancia relativa dependiendo del momento laboral. Por ejemplo, la compensación pierde importancia durante el período de reclutamiento, mientras que otros elementos de recompensa como las oportunidades de desarrollo profesional adquieren una mayor relevancia para los candidatos a un determinado puesto de trabajo. Asimismo, al cabo de algunos meses de ocupar ese puesto, la motivación de los empleados está altamente relacionada con las recompensas que tienen que ver con la vida laboral.

Aparte de la implementación de determinadas estrategias de recompensas, la parte de la comunicación es vital. Es decir, los directivos tienen el reto no solo de elegir e implementar sus estrategias adecuadamente, sino también de saberlas comunicar de una forma efectiva, de manera que los empleados las sepan valorar y las relacionen con el esfuerzo, haciendo que todos se sientan integrados, involucrados y comprometidos.

Diseñar una estrategia

Los directivos a menudo cuentan con una visión a corto plazo en cuestiones de contratación, gestión del rendimiento o promociones y sucesiones, especialmente cuando la empresa atraviesa por dificultades o disminuye su facturación.

Un ingrediente clave para retener a la gente es asegurarse de que encajan con sus trabajos en términos de habilidades, intereses y personalidad. Cuando se pone a la gente a realizar trabajos donde los requerimientos del puesto encajan con sus propias habilidades y donde el estímulo ofrecido por el trabajo encaja con sus intereses particulares y las demandas culturales del puesto encajan con su personalidad, la rotación decrece drásticamente y la productividad aumenta también vertiginosamente.

Diseñar una adecuada política de gestión del talento no tiene por qué ser algo complejo. Debe tratarse de una estrategia meditada y continua, pero sobre todo asumida por los líderes del negocio y alineada con las necesidades de la empresa. A medida que nos recuperamos de la recesión, las organizaciones deben replantearse su aproximación a la gestión del talento y adaptarse a nuevas formas de trabajar.

Muy pocas organizaciones saben si gestionan adecuadamente estas políticas y muchas otras ni siquiera han definido una aproximación clara en este sentido. Pero es un hecho que, las empresas que mantienen a la mejor gente, simplemente conocen lo que es importante para sus empleados, y trabajan coherentemente para satisfacer así sus necesidades.

Es verdad que la situación económica actual está poniendo contra la pared a muchas organizaciones, cuyo principal objetivo ahora es sobrevivir. Ahora es cuando las empresas necesitan contar con los mejores profesionales. Por un lado, identificando a los que ya están dentro, evitando con su salida la descapitalización de la empresa, y por otro lado, atrayendo a profesionales con verdadero talento y liderazgo, capaces de aportar ideas nuevas que hagan de la dificultad y la escasez una oportunidad.

En lo que se refiere a los puestos críticos de una organización, hay escasez de talento. ¿Cómo atraer este talento en estos momentos? De la misma forma que se ha venido haciendo, hablando y escribiendo durante estos últimos años de abundancia. Lo único que ha cambiado ahora es la cantidad de profesionales que una organización se puede permitir incorporar. Pero lo que es un hecho, es que las empresas más competitivas están constantemente siguiendo a los mejores profesionales del mercado, independientemente del volumen de vacantes existente en su organización.

La situación económica actual tiene una cosa buena, y es que tarde o temprano terminará mejorando. Detallo que es importante atraer y retener el talento interno pero también el de colaboradores externos, interim managers, consultoras o freelances. Todo es talento que aporta valor a la empresa. Cuanto más tarde empiecen las empresas a preocuparse de nuevo por la atracción y retención del talento, más tiempo les llevará subirse al tren del cambio de ciclo.

Montse García

Marketing y Comunicación integral

@modernmarketing

En momentos de crisis es clave retener a los mejores trabajadores

15 Ago

La retención del capital humano es una función importante no sólo para el departamento de recursos humanos sino para toda la gestión directiva de una compañía. Sin embargo, muchos directivos ven cómo su personal clave renuncia y se va, llevándose conocimiento y experiencia valiosa para la organización.

Los directivos tienen que forzar la máquina para retener a sus mejores empleados en tiempos de crisis. Los empleados con más potencial son los que pueden ofrecer a las organizaciones alguna ventaja competitiva cuando la economía vive horas bajas.

Un punto crítico para la productividad, innovación y crecimiento que retener a empleados motivados y con talento. El coste de renovación es enorme, no solo en términos de gastos de reclutamiento y selección, sino también en términos de pérdida de productividad o mala imagen con los clientes.

En los sectores en constante cambio y crecimiento, no hay fórmulas mágicas para retener a los empleados valiosos, pero si se desarrolla managers capaces de liderar y comunicar  y se consigue la mayor sintonía entre las personas y sus  puestos de trabajo, seguro que aumentará la capacidad de la empresa para retener y aumentar la productividad. Los directivos causan un impacto muy significativo en las condiciones y entorno de trabajo de su departamento o área de responsabilidad. Desde el punto de vista de sus empleados, el directivo puede lograr que la experiencia laboral de la gente que tiene a su cargo sea motivadora y potenciadora.

Entonces,¿Qué pueden hacer los directivos para retener a la mayor cantidad posible de buenos empleados?

A continuación encontrará una breve lista que cubre la mayor parte de las bases.

  • Seleccione los mejores y consiga que empiecen con buen pie. Esta fase comienza por contratar a personas adecuadas para el trabajo que van a desempeñar. Un buen inicio también está en ofrecer una nueva orientación del empleado con el fin de que las personas se sientan bien recibidas y que forman parte de un colectivo.
  • Cree un buen ambiente o clima laboral. Los directivos asumen con frecuencia que la política de la empresa y la cultura corporativa determinan el ambiente laboral. En cualquier caso, el ambiente de un departamento o de una unidad es más importante para las personas que la cultura de la corporación en su totalidad. Los malos jefes son los que no saben crear un ambiente agradable. ¿Cuántos directivos de unidad o supervisores se muestran totalmente ajenos a sus informes? ¿Cuántos amonestan a sus subordinados en público, culpan a otros por sus errores o nunca tienen la deferencia de decir «gracias, está usted realizando un buen trabajo». Si los directivos o los supervisores son unos prepotentes, los empleados con mejores destrezas desearán marcharse. Si el Dpto. de Recursos Humanos recluta gente idónea para su empresa y en el 30 por ciento de los casos unos managers pobres los limitan hay un problema. Empiece midiendo la rotación por directivo y localice los verdaderos problemas, después de que haya identificado qué directivos pueden necesitar ayuda. Revisa a todos sus directivos en términos de liderazgo y habilidades de dirección o reemplácelos por buenos directivos.
  • Comunique correctamente y comparta la información. Es importante crear unos canales de comunicación efectivos. Ofrezca información sobre la empresa (la que no comprometa o pueda transcender de nivel). Diga a sus empleados que confía en ellos, que son socios importantes de la empresa y que usted respeta su habilidad para comprender y contribuir en la empresa en su totalidad.
  • Señale objetivos y retos. Implíquelos. La mayoría de las personas, especialmente los que usted desea retener, disfrutan del reto porque eso les hace sentir que ha puesto en ellos grandes expectativas que espera se cumplan. Por esa razón, debe poner más retos a las personas y ofrézcales todo el apoyo que necesitan para tener éxito.
  • Ofrezca a las personas la mayor autonomía posible. A muchas personas les gusta trabajar con la mínima supervisión necesaria, por ese motivo debe dejarlos con la mayor libertad posible. Eso les hará a ellos más felices y su trabajo, como directivo, será más sencillo.
  • Implemente políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal. Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar planes de apoyo familiar, guarderías para niños y una cultura en higiene y salud. De esta forma, se incrementará el compromiso y los trabajadores tendrán un balance positivo entre el trabajo y su vida personal. Cuando las organizaciones se orientan más a las personas que a las tareas, en el fondo lo que están haciendo es apostar por el largo plazo.Unos acuerdos laborales flexibles tienen mucho éxito a la hora de retener a los empleados, pero debe saber que no todos los directivos disponen de la autoridad necesaria para establecer unos nuevos acuerdos laborales. Sin embargo, casi todo el mundo dispone de una mínima autoridad para facilitar un poco de flexibilidad a sus empleados y puede permitir en ciertas ocasiones que un empleado se ausente para cuidar a su hijo o ir a visitarse al médico.
  • Diseñe el trabajo con el fin de fomentar la retención. No hay nada más desalentador para un empleado inteligente que solventar una labor repetitiva, o estar muy aislado, o tener un trabajo poco estimulante o incluso desagradable. Por eso, sí usted observa que hay un alto grado de despido en una determinada categoría laboral, debe echar un vistazo a lo que diariamente les exige en sus correspondientes puestos. Puede que ese problema de despido desaparezca si vuelve a diseñar el trabajo, ya sea añadiendo un poco de variedad a ese trabajo tan monótono, involucrando a los empleados que están más aislados en labores de equipo, estableciendo unos retos más desafiantes, etcétera. Si un trabajo conlleva realizar una o varias tareas repugnantes, intente eliminarlas o buscar colaboraciones externas para llevarlos a cabo.
  • Identifique los desertores de inmediato. Lo que es un gran ambiente laboral o un buen trabajo es cuestión de opinión. Lo que supone un reto para una persona puede resultarle insuperable a otra. Usted no sabrá lo bien que lo está haciendo, a menos que lo pregunte.
  • Oriente su gestión hacía la retención. Haga de la retención una estrategia central. No olvide nunca que parte de su responsabilidad como directivo es asegurar una plantilla adecuada en cada unidad. Retener buenos y excelentes trabajadores es parte de ese trabajo. Por ese motivo, debe tener cuidado en su forma de dirigir a las personas,  la motivación que reciben, la programación del volumen de trabajo, o planes de desarrollo de carrera con formación, promociones, aumento de retribución o nuevos incentivos,…etc.. ¿Es usted esa clase de jefe que dirige su empresa de tal forma que alienta a que los mejores empleados se queden o, por el contrario, los echa?

Errores que no hay que cometer

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El directivo cobarde

5 Ago

Seguir las políticas de la empresa al pie de la letra no es un modelo de liderazgo. Aunque eso suele resultar más fácil para solucionar los problemas de forma rápida, si el jefe no se involucra en la gestión de personas, está minando su eficiencia.

En este artículo de Business Week, John Humphreys, Mildred Golden Pryor y Jennifer Oyler, profesores de la Texas A&M University, detallan los problemas más frecuentes de un liderazgo que desprecia la dimensión personal de los colaboradores y sus repercusiones negativas en el largo plazo.

Sin duda, las reglas de una compañía sirven para agilizar los procesos de trabajo; sin embargo, no deben adoptarse desde una perspectiva positivista como compartimentos estancos. El verdadero liderazgo no es cobarde: es decidido para renovar los principios y adaptarse a los cambios.

Fuente: Expansión

Montse García

Marketing y Comunicación integral

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¿Por qué no se valora el talento?

2 Ago

Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él.” John F. Kennedy


Me encanta esta frase, es absolutamente genial. ¿No os habéis dado cuenta que, en muchas ocasiones, permanecen en las empresas eternos los más incompetentes?. No tenéis constancia de que en este país muchísimos de los llamados “jefes” no quieren gente brillante a su lado para no dejar en evidencia su incompetencia?. ¡Cuánta inseguridad!

Se nos va el talento porque no se valora y porque en una situación de incertidumbre hay, todavía, más inseguridad. A lo mejor, si lo cuidarán, podría ser una de las aportaciones para mejorar la situación actual donde también están implicados empresarios y altos directivos imponiendo las nuevas “tendencias” actuales como la “becariomanía” para reemplazar a personal. Es importante, entre otros factores, dejar de lado el que no es productivo, olvidarse de personal low cost o falsos becarios, motivar al personal, tratarlo con respeto y olvidarse de la cultura del “miedo”, cuyo efecto es absolutamente negativo para el clima laboral.

Yo, en mi equipo quiero trabajar con los mejores, donde haya buenas aportaciones y motivación al límite. Aquí queda mi reflexión.

Montse García

Marketing y Comunicación integral

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